Amélioration des processus en continu en bibliothèque : récit d’expérience d’un bibliothécaire gestionnaire

Pour ce deuxième opus sur les innovations en bibliothèque, la thématique que j’ai suggérée m’a posé un problème que je formulerais ainsi : « Comment jazzer quelque chose qui semble perçu comme un mal nécessaire sans pourtant l’être. »

Je dois d’abord vous avouer quelque chose, moi qui carbure à tout ce qui est nouveau : travailler les processus n’est pas quelque chose que je qualifierais, de prime abord, d’innovant.  Mais tôt ou tard, il devient nécessaire d’interroger nos processus. Bien souvent, c’est lorsqu’on se retrouve au pied du mur, où là, on doit regarder le processus parce qu’on n’est plus en mesure de donner le service : un départ à la retraite, un congé maladie prolongé, l’arrivée d’un nouveau collègue, un congé de maternité, un changement de SIGB, de nouvelles normes RDA, etc. Toutes ces situations d’urgence nous posent les problèmes suivants : Qui fera le travail ? Comment fera-t-on le travail ? Comment peut-on continuer à offrir le service ? Puis de là découle la formation à donner, à laquelle s’ajoute la gestion du stress que ces changements apportent. Bref, on se retrouve sur la corde raide. Je passe par ailleurs sous silence tous les nouveaux produits et services que nous devrions offrir, mais qui n’aboutissent pas, car ils sont perçus telles des tâches de plus à effectuer.

Je travaille en bibliothèque collégiale depuis 2005 et, plusieurs fois, je me suis heurtée à cette réalité. La solution que j’adoptais était : « Allez, vite fait, on réécrit le processus et hop ! Fini ! » Une fois le tout bien maîtrisé, on range le document, lorsqu’il y en a un, jusqu’à la prochaine crise. Alors, rebelote !

Il y a deux ans, j’ai écouté un reportage intitulé « Le bonheur au travail ».  Le titre m’inspirait peu, mais comme j’occupais un nouveau poste de gestion, la question du bien-être au travail est venue me chercher. J’ai été interpellée par le fait que je n’associais pas nécessairement le bonheur au travail.  J’ai été happée par une philosophie de travail qui m’a beaucoup rejoint : la démarche Kaizen.

La démarche Kaizen

Le Kaizen, c’est quoi ?

Kaizen implique deux concepts : « Kai » pour regarder, analyser et modifier ; « zen » pour bon, améliorer, faire mieux. Selon Legentil, le Kaizen se définit comme suit :

  1. Le Kaizen est un exercice intensif d’amélioration ;
  2. Cela se déroule en un court laps de temps ;
  3. Il en découle la mise sur pied d’une équipe de travail ;
  4. Il est combiné à l’amélioration par petits pas.

Ainsi, je me suis aussitôt essayée à mettre en pratique cette philosophie. J’ai lu quelques ouvrages, dont le livre-fiche Amélioration des processus : kaizen, lean et six-sigma (Legentil, 2014 a), que je recommanderais à ceux qui souhaitent s’initier à la méthode.

Selon ce qu’on trouve sur le ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation du Québec, il existe cinq facteurs de succès d’un atelier kaizen :

  1. Ne pas chercher d’excuses ni de coupable. Commencer par remettre en question les pratiques courantes.
  2. Se défaire de ses idées rigides et traditionnelles. Choisir des participants possédant une vision positive et une bonne ouverture d’esprit.
  3. Penser aux moyens d’atteindre les résultats et non aux obstacles pouvant être rencontrés.
  4. Considérer toutes les idées d’amélioration.
  5. Améliorer rapidement la situation actuelle sans chercher la perfection. Il faut passer à l’action!

La démarche Kaizen appliquée en contexte collégial

La structure de service dans une bibliothèque collégiale ne se compare pas à une grosse organisation manufacturière. Pour la philosophie, j’ai mis en pratique le 5e élément : « ne pas chercher la perfection et passer à l’action ». Je me suis alors engagée dans cette idée d’amélioration continue à très, très petite échelle et, très humblement, je me suis mise en marche avec une partie mon équipe.

J’ai débuté cette démarche avec l’équipe d’agents au comptoir du prêt. Je cherchais une façon de travailler avec eux qui leur permettrait d’être partie prenante des solutions aux difficultés rencontrées quotidiennement dans le cadre de leur travail. J’ai pensé que la démarche Kaizen rendrait cela possible.

Une première rencontre de travail a été organisée pour identifier les irritants et les éléments qui fonctionnent plus ou moins bien. De grandes feuilles 11 x 17, des crayons de différentes couleurs, des post-it colorés de différentes formes ont été nécessaires à la réalisation de la première activité. Une période d’une heure a été consacrée à cet essai initial.

D’entrée de jeu, j’ai présenté cette façon de travailler en identifiant les problèmes et les irritants d’un processus. Les agents devaient identifier un problème par post-it, sans tenter de faire des regroupements. Il s’agit ici de l’étape d’identification. Chacun est invité à écrire et à mettre sur la feuille ou le tableau toutes les problématiques rencontrées. Ce qui est intéressant, puisque cette partie de l’activité se déroule de manière individuelle et par écrit, c’est qu’elle permet aux personnalités plus timides de tenter le coup. Chacun étant occupé à écrire, on ne sait pas nécessairement qui écrit quoi. De plus, de voir les autres écrire donne un élan à ceux qui pensent ne pas avoir d’idées à soumettre et ainsi, ils se mettent en mouvement pour ajouter eux aussi une pierre à l’édifice.

Une fois l’identification faite, je demande à l’équipe de regrouper les problèmes. Ensuite, on donne un nom à chacun des regroupements. Et on met dans l’ordre la séquence du problème. On constitue ainsi une cartographie du processus actuel. On identifie où est le nœud et l’étape suivante est d’identifier des solutions. S’engagent alors toutes sortes de solutions, les membres de l’équipe échangent, discutent et confrontent leurs idées. Et un nouveau processus est mis en place. On se donne les moyens de mesurer si cela fonctionne, on laisse vivre le nouveau processus et, par des rencontres quotidiennes, on s’ajuste. Ces rencontres peuvent être faites informellement et on corrige le tir au besoin, jusqu’à ce que le nouveau processus fonctionne bien. Ce n’est peut-être pas la solution à laquelle le bibliothécaire aurait pensé, mais ce sont les agents qui font le travail, alors il est logique de leur laisser le choix d’expérimenter leur solution.  Si ça ne marche pas, on revient à la case départ. C’est la vie. L’erreur est une source d’apprentissage. Il faut mettre à l’épreuve les solutions, et comprendre que ce ne sont pas des « erreurs » si ça ne fonctionne pas comme prévu.

Ainsi, des réunions hebdomadaires ont été instituées pour identifier d’autres problématiques liées aux activités du comptoir : les livres qui n’ont pas été retournés dans le SIGB mais qui sont sur les rayons; les problèmes avec l’imprimante et le suivi qu’on doit faire auprès des étudiants, auprès du service informatique; les livres en réparation; la mise en disponibilité des livres lors des expositions; les réservations de documents ou d’appareils; etc.

En mode solution

Pour aider à trouver des idées de solutions, il faut se poser trois questions :

  1. Que faisons-nous que nous ne devrions plus faire ?
  2. Que faisons-nous que nous devrions continuer de faire ?
  3. Que ne faisons-nous pas que nous devrions faire ?

Ce ne sont pas des problèmes nécessairement complexes, mais ils peuvent receler leur part de difficultés. Si ces problèmes sont négligés, s’ils ne sont pas corrigés, cela engendre des irritants pour les employés, du mécontentement, mais aussi de l’impuissance à solutionner les difficultés quotidiennes du travail. Cela affecte nécessairement leur motivation au travail, car aucune solution n’est apportée. Cela revient à admettre que l’organisation n’est pas en mesure de régler des problématiques courantes de travail et que les personnes qui sont au cœur de ce travail n’ont pas la possibilité de trouver des solutions. Et le cercle vicieux s’enclenche, en préférant s’en remettre à l’autre, en cultivant la peur des erreurs, en rejetant le blâme sur autrui.

Or, comment peut-on penser que lorsqu’il y a un changement majeur qui s’annonce, cela n’occasionne pas de l’anxiété ? Si on ne peut pas régler les problèmes quotidiens, comment allons-nous être en mesure de solutionner des problèmes qui vont résulter d’un changement extérieur (l’arrivée d’un nouveau SIGB, par exemple, et ses mises à jour) ?  L’employé se retrouve sans moyen et à la merci des solutions imparfaites qu’on leur propose.

La démarche Kaizen développe la confiance en soi et en l’autre. Il s’agit de travailler ensemble à trouver des solutions viables qui améliorent le rendement, la qualité du service et qui accroissent la mobilisation des employés. N’est-ce pas ce que nous voulons pour nos bibliothèques ? Que les erreurs ne soient plus quelque chose que l’on cache sous le tapis, mais qu’elles soient une occasion d’améliorer le processus, le produit et le service. De plus, l’expérimentation coûte très peu (achat de post-it colorés) et les solutions sont pérennes.

Lorsqu’on regarde ensemble une problématique avec les employés, on leur permet d’être au cœur de la solution, ils participent à l’amélioration du processus et cela a pour effet d’augmenter leur sentiment d’engagement.

En bref, quelques conseils

Pour conclure, voici les conseils d’ami de M. Legentil (Legentil, 2014b) :

  1. Il ne faut pas chercher la perfection à 100%, il faut seulement une solution 100% meilleure;
  2. Améliorer, c’est laisser aller aussi : il faut pratiquer une sereine impatience;
  3. Le Kaizen vise l’amélioration des processus à travers la réduction des activités sans valeur ajoutée;
  4. L’objectif n’est pas de travailler plus fort, mais différemment :
    1. Réduire les erreurs (sources d’amélioration);
    2. Perfectionner les méthodes de travail;
    3. Améliorer la communication;
    4. Synchroniser le travail;
    5. Réduire les délais;
    6. Etc.

Ainsi, regarder nos processus de travail en remettant la solution entre les mains des employés est une approche innovante qui favorise la cohésion de l’équipe et la confiance entre les membres. Ceux qui font le travail sont les mieux placés pour trouver les solutions. Comme bibliothécaire, nous n’avons pas à avoir la réponse à tout. Tout le monde a à cœur d’offrir un meilleur service. Il faut juste ouvrir, guider et donner la possibilité à tous les membres de l’équipe de contribuer à cette amélioration.  On ne peut pas créer la bibliothèque de demain si on fait les choses comme hier. La force des bibliothèques, ce sont ses employés qui travaillent ensemble à trouver des solutions qui répondent à nos besoins, dans notre milieu.

Bibliographie

Ballé, M., & Beauvallet, G. (2016). Le management Lean 2e édition (2e édition.). Montreuil : PEARSON EDUCATION.

Huber, J. J. (2011). Lean library management: eleven strategies for reducing costs and improving customer services. New York : Neal-Schuman.

Legentil, J.-M. (2014a). Amélioration des processus: kaizen, lean et six-sigma: pour les processus transactionnels, adminstratifs et de gestion (4e édition.). Montréal, (Québec) : JFD éditions; Bell Nordic Conseil.

Legentil, J.-M. (2014b). Amélioration des processus: kaizen, lean et six-sigma: pour les processus transactionnels, administratifs et de gestion (4e édition.). Montréal, (Québec) : JFD éditions; Bell Nordic Conseil.

Meissonnier, M. (4 janvier 2016). Le bonheur au travail [Documentaire]. Repéré à http://www.imdb.com/title/tt5748970/

 

2 Responses to Amélioration des processus en continu en bibliothèque : récit d’expérience d’un bibliothécaire gestionnaire

  1. Stav Vitoratos dit :

    excellent article! I’m inspired and believe this will inspire my colleagues as well!
    Thanks,
    Stav
    Dawson College

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